Финансовая устойчивость под контролем — звучит как мечта, особенно в эпоху экономических турбуленций и нестабильных рынков. Но для современных коммерческих организаций это не только достижимый ориентир, а реальный управленческий результат.
Финансовая устойчивость больше не является просто «следствием» — это актив, который можно конструировать. Классические методы работают, но уже не дают нужной скорости и глубины. Именно поэтому в 2025 году на первый план выходят гибкие, поведенческие и цифровые подходы, которые не просто помогают выживать, а дают компании преимущество в будущем.
Финансовая устойчивость — это управляемый показатель, а не внешняя данность
В общественном и даже профессиональном дискурсе финансовая устойчивость часто воспринимается как данность: повезло с рынком, получил выгодного инвестора, кризис обошёл стороной. Но это не так. Устойчивость — это управляемый показатель, который можно прогнозировать и корректировать.
Например, финансовая устойчивость неразрывно связана с ликвидностью и структурой капитала. Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio) или покрытие долга денежными потоками (Debt Service Coverage Ratio) — это не случайные цифры, а следствие управленческих решений.
Компании, которые стратегически перераспределяют денежные потоки, инвестируют в краткосрочные инструменты и развивают внутренние резервы, имеют значительно больший шанс сохранить стабильность в турбулентный период.
Таблица 1. Управляемые показатели финансовой устойчивости
| Показатель | Целевое значение | Управляющее действие |
|---|---|---|
| Current Ratio (Текущая ликвидность) | 1,5–2,0 | Оптимизация оборотного капитала |
| Debt/EBITDA | < 3,0 | Переговоры о реструктуризации долговой нагрузки |
| Free Cash Flow | Положительное значение | Контроль CAPEX и снижение непрофильных расходов |
| ROIC (доходность на инвестированный капитал) | > WACC | Повышение эффективности операционной деятельности |
Классические инструменты контроля недостаточны без учета адаптивности и сценарного планирования
Статическое бюджетирование — рудимент. Рынки меняются ежемесячно, а порой и еженедельно. В таких условиях прогноз на 12 месяцев вперед теряет актуальность уже через квартал. Поэтому современные компании переходят к rolling forecast — скользящему прогнозированию, которое обновляется ежемесячно или ежеквартально.
Другой действенный механизм — сценарное планирование. Это не просто таблицы «оптимистично-базово-пессимистично», а структурированные альтернативные модели будущего. Как поведёт себя спрос? Что если ключевой поставщик уйдёт? Какой эффект даст рост ставки ЦБ на 2%?
Пример: в 2023 году одна из российских производственных компаний (название не раскрывается по NDA) внедрила сценарное планирование с расчетом трёх вариантов спроса. При падении заказов на 30% компания уже имела готовую стратегию: заморозка инвестиций, перевод части работников на сокращенный график, приоритет проектам с высокой маржинальностью. Это позволило удержать EBITDA на уровне +9%, несмотря на снижение выручки.
Таблица 2. Элементы сценарного планирования
| Компонент сценария | Вопрос для моделирования | Потенциальные действия |
|---|---|---|
| Спрос на продукцию | Что если спрос упадет на 20–40%? | Перераспределение мощностей, фокус на марже |
| Валютный курс | Как повлияет рост доллара на себестоимость? | Хеджирование, локализация поставок |
| Ставки кредитования | Что при росте ключевой ставки на 2–3%? | Пересмотр графика привлечения заемных средств |
| Доступность сырья | Как повлияет санкционный риск/импортозамещение? | Создание резервов, альтернативные каналы поставок |
Поведенческие и цифровые факторы становятся ключевыми в обеспечении устойчивости
Помимо «железа» — цифр и формул — современное управление устойчивостью включает работу с поведением людей и данными в реальном времени. Финансовые решения принимаются не в вакууме, а в живой системе с участием людей.
Поведенческая экономика учит учитывать «финансовые искажения» — склонность откладывать неприятные решения, переоценку будущих доходов, чрезмерный оптимизм руководителей. Применение поведенческих моделей позволяет настроить стимулирующую среду для принятия более рациональных решений.
Пример: одна логистическая компания внедрила геймификацию затрат — руководители отделов получали бонусы за снижение издержек без потери качества. Результат — снижение постоянных расходов на 12% за полгода.
Параллельно развиваются цифровые инструменты управления:
- BI-системы (Power BI, Qlik, Tableau) дают CFO и руководителям мгновенный доступ к ключевым KPI.
- Автоматизация отчётности ускоряет управленческие решения.
- Модели прогнозирования на основе ML позволяют заглядывать на 2–3 квартала вперед с точностью до 80%.
Заключение
Финансовая устойчивость коммерческой организации в 2025 году — это не про «быть в плюсе», а про гибкость, осознанность и цифровую прозрачность. Выживают не сильнейшие, а самые адаптивные. И у каждой компании есть возможность выстроить свою антикризисную архитектуру заранее.
Главное — начать. Первые шаги могут быть следующими:
- Оцените свои ключевые финансовые метрики — как они управляются сейчас?
- Внедрите rolling forecast на квартальной основе.
- Создайте сценарные модели хотя бы для 2–3 ключевых рисков.
- Начните использовать BI-систему для контроля в реальном времени.
- Изучите поведенческие ловушки в своих управленческих решениях.
Финансовая устойчивость — это не удача. Это осознанный и подконтрольный процесс, который позволяет бизнесу быть не просто выжившим, а сильным.
Вопросы и ответы
1. Что такое финансовая устойчивость и почему её важно воспринимать как управляемый процесс?
Ответ:
Финансовая устойчивость — это способность компании сохранять платежеспособность, контролировать долговую нагрузку и адаптироваться к изменениям среды. Это не случайный результат, а итог системного управления ликвидностью, рисками и капиталом. Осознанное планирование, мониторинг и гибкие управленческие действия делают устойчивость контролируемой, а не зависящей от внешних обстоятельств.
2. Почему классическое бюджетирование уже недостаточно в условиях нестабильного рынка?
Ответ:
Потому что оно фиксирует цели и ресурсы на долгий срок, не учитывая быстрые колебания спроса, валютных курсов и ставок. Статичный бюджет теряет актуальность через 2–3 месяца. На смену ему приходят гибкие инструменты — скользящее прогнозирование и сценарное планирование, которые позволяют быстро адаптироваться к новой реальности.
3. Какие показатели лучше всего отражают уровень финансовой устойчивости?
Ответ:
Наиболее информативные — Current Ratio (текущая ликвидность), Debt/EBITDA (долговая нагрузка), Free Cash Flow (свободный денежный поток) и ROIC (доходность на инвестированный капитал). Эти показатели отражают способность компании покрывать обязательства, управлять долгами и эффективно использовать ресурсы.
4. Как поведенческие факторы влияют на устойчивость бизнеса?
Ответ:
Поведение людей в управлении финансами — ключевой элемент. Склонность к излишнему оптимизму, игнорированию рисков или откладыванию решений может подорвать устойчивость. Использование поведенческих моделей (например, геймификация или KPI с обратной связью) помогает выровнять управленческие ошибки и стимулирует рациональные действия.
5. С чего начать компании, которая хочет улучшить финансовую устойчивость?
Ответ:
С анализа текущих метрик (ликвидности, долговой нагрузки, доходности капитала). Далее — внедрить rolling forecast и минимум одну сценарную модель риска. Параллельно — начать использовать BI-системы для прозрачности данных и рассмотреть инструменты поведенческого управления — например, стимулирующие механизмы снижения затрат.
Автор статьи Василий Новгородцев
Василий Новгородцев — эксперт в области корпоративных финансов и устойчивости бизнес-моделей. Выпускник Финансового университета при Правительстве РФ, он с ранних этапов своей карьеры сосредоточился на поиске нестандартных решений в области управления ликвидностью и рисками для среднего и крупного бизнеса.
Работает в консалтинговой группе «Формула Решений», где руководит проектами по реструктуризации финансовых потоков, внедрению систем сценарного планирования и цифровой трансформации финансовой функции. Под его руководством клиенты в промышленности, ретейле и логистике выстраивали системы управления, способные выдерживать рыночные потрясения.
Публиковался в «Эксперт», РБК Pro, а также выступал с аналитическими материалами в спецпроектах Frank RG и CFO Russia. Василий известен вниманием к деталям и склонностью разрушать устоявшиеся шаблоны — именно поэтому его статьи часто становятся поводом для пересмотра привычных управленческих подходов.
Используемые источники
- Риск снижения финансовой устойчивости предприятия в современных условиях (CyberLeninka)
- Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии (CyberLeninka)
- Управление рисками в современной корпорации (CyberLeninka)
- Риски снижения финансовой устойчивости и стратегия управления ими (JSDRM)
- Применение сценарного планирования в корпорациях (ESJ.Today)
- Оптимизация управления финансовыми рисками с помощью IT (VAAEL)
- Ирина Ивашковская — корпоративные финансы и финансовая устойчивость (ВШЭ, Википедия)
Leave a Reply